Лин для банков

Как повысить конкурентоспособность и увеличить долю рынка ?
Как увеличить производительность труда на 50%?
Как повысить скорость операций на 25%?
Как сократить время цикла обслуживания клиентов на 30%?
Как выявить и сократить уровень «брака» при работе с клиентами на 20%?

Бережливые решения для повышения эффективности банков
( Lean Banking )

В нынешней ситуации глобального экономического кризиса
наиболее актуальной задачей для коммерческих банков
является сохранение и удержание позиций на рынке банковских услуг.

ЦЕЛЬ

Развернуть и реализовать корпоративную Лин*-программу комплексного повышения эффективности банковской деятельности, включая оптимизацию деятельности административно-управленческого аппарата, повышение операционной эффективности в структурных подразделениях головного банка, операционных управлениях, филиалах, дополнительных офисах, пунктах клиентского обслуживания.
Программа позволит успешно в короткие сроки добиться повышения рентабельности и роста конкурентоспособности на рынке.
Основной акцент Программы - на неинвестиционные источники роста эффективности за счет: .
- Поэтапного обучения, адаптации и освоения системы Лин.
- Вовлечения всего персонала (из разных подразделений и филиалов) в процесс непрерывных улучшений.
- Выявление скрытых резервов и устранения «узких мест».

ПОДХОДЫ К РЕАЛИЗАЦИИ ПРОГРАММЫ

Программа предполагает поэтапное освоение методик на основе концепций Лин. Главная задача – повышение операционной эффективности за счет выявления и исключения скрытых потерь в процессах, максимальное вовлечение всего персонала в процесс непрерывных улучшений. Деятельность любой организации состоит из совокупности взаимосвязанных процессов. Любой процесс состоит из действий или операций, которые добавляют ценность и которые добавляют стоимость , не добавляя при этом ценности .
Ценность определяется клиентом, который является потребителем выхода (результатов) процесса. Параметрами определения ценности выхода процесса являются качество, стоимость и срок выполнения. Сокращение времени цикла обслуживания клиентов и увеличение скорости операций относятся к параметру «срок выполнения» и могут осуществляться без ущерба стоимости и качеству только за счет устранения действий или операций, которые не добавляют ценность, потребляя при этом ресурсы.

Для решения этой задачи применяется Лин-инструмент «Улучшение процесса».

Картирование процесса позволяет также решать проблемы с избыточными запасами, так как подобный способ наглядно показывает наличие таких запасов и их обоснованность. Для выявления дефектов (ошибок), их сокращения и предотвращения применяются инструменты такие инструменты TQM , как «Пока-Йоке» и «Автокачество».

ПРИМЕРЫ

1. Сбербанк

С 2007 г . под руководством Германа Грефа Сбербанк начал программу Лин-реформ. Были выбраны приоритетные направления по улучшению банковских процессов на розничном рынке услуг: замена сберкнижек, выплата компенсаций, обмен валюты. Работа проводилась в заранее определённых пилотных офисах. .
За период реализации программ из двух пилотных офисов поступило более 200 инициатив по оптимизации процессов, например, процесс замены сберкнижки сократился с 20 обязательных операций до пяти, время обслуживания клиента снизилось более чем в пять раз. .
При выплате компенсаций вкладчикам процедура из малопонятной беготни клиента между окнами в банке свелась к ответам на вопросы операциониста, который самостоятельно заполняет бланк и оформляет его на месте. .
Подсчёт и проверка правильности купюр вместо трёх разных операций на трёх разных аппаратах свелась к одной. .
Реализованные инициативы в течении месяца распространялись на остальные 20 тысяч офисов Сбербанка по всей территории России.

2. Зарубежный банк

Реализована бизнес-стратегия для банка на три года с привлечением внешних консультантов. В итоге:
На 30 % сокращено время обслуживания клиентов.
На 40% сокращено количество передач «из рук в руки» в процессе выдачи ссуд.
На 15% повышена производительность работы call -центра.
На 15% сократилось количество случаев отсутствия наличности.
На 25% уменьшен уровень запаса наличных.
На 10% сокращена потребность в персонале.

3. Ведущая компания по оказанию финансовых услуг с активами 1,4 триллиона долларов и представительствами в более 50 странах.

Проблема:
Трудности в своевременном получении финансирования крупных технологических проектов по различным отраслям бизнеса. Существенные задержки с согласованиями значительно сдерживали осуществление проектов.

Решение:
Были применены методики Лин х Сигма для анализа текущего состояния, разработки желаемого (будущего) состояния и проведения преобразований и внедрения новых методик.

Результаты менее чем за 6 месяцев: .
- 13 разных процессов заменены одним стандартным процессом согласования.
- Отменены излишние согласования с высшим руководством.
- Разработано и внедрено единое техническое решение, за счет чего количество требуемых к заполнению форм согласования было сокращено с шести до одной.

4. Автозавод «Урал»

В результате проведения практикума длительность цикла по улучшению процесса оплаты услуг вспомогательного производства в бухгалтерии завода «Урал» сократилось с 3379 минут (56, 3 часа или 7 дней) до 393 минут (7 часов или 1 рабочей смены). При этом сумма по каждому из таких циклов процесса могла быть от 10 до 100 тысяч рублей.

Справка:

Лин (Lean Production, , Бережливое производство, TPS) - прорывной подход к менеджменту и управлению качеством, включающий в себя оптимизацию процессов, ориентацию на нужды потребителя, улучшение качества продукции и усдуг, экономию до 10 % годового оборота компании за счет сокращения издержек при ROI от 3:1 до 300:1 . .
Lean Banking – применение концепции Лин в банковской сфере. За счет сокращения времени обработки заявок, оптимизации банковских операций, снижения операционных затрат повышается прибыльность банка и удовлетворенность клиентов.